− Om det høres for godt ut til å være sant, så er det ikke det, sier Eivind Mikkelsen.
Han er leder for veiledningsteamet i Enhet for Funksjonshemmede (EFF) i Sandnes kommune. For det å gå gjennom en omorganisering, spare ti millioner kroner, mens du samtidig består et nasjonalt tilsyn med glans – ja, det høres for godt ut til å være sant. Men det er helt sant, og jobben for å komme dit de er i dag startet for tre år siden.

I 2015 visste Sandnes kommune at noe måtte gjøres med omsorgstjenesten – den var rett og slett ikke god nok. De visste også at de måtte spare penger. I et forsøk på å få noen svar på hvorfor omsorgstjenestene i kommunen ikke var gode nok, ble det satt i gang en faglig og økonomisk analyse. Analysen viste i korte trekk to ting:
− Vi brukte alt for mye penger, og tjenestenivået sprikte i mange retninger, forteller Idar Flåto. Han er virksomhetsleder for EFF.
På dette tidspunktet var omsorgstjenestene i kommunen inndelt geografisk. Dette førte til at det var mye ulik praksis i tjenestene til personer med utviklingshemming.
− De ulike distriktene hadde ansvaret for tjenestene hver for seg. Ingenting var samlet, og det var heller ikke noe system. Vi hadde ingen intern kontroll på om det var like tjenester i hele kommunen. Mye var tilfeldig. I noen av distriktene var de for eksempel veldig flinke på ROS-analyse, mens i andre distrikt visste de nesten ikke hva det var fordi det ikke var satset på det, sier Idar.
Det ble klart at dersom tjenesten skulle fungere godt så måtte den organiseres på en helt annen måte. Løsningen ble å opprette en egen enhet: Enhet for Funksjonshemmede (EFF). For første gang ble tjenestene til denne brukergruppen organisert fra ett sted.
− Vi visste at dersom vi skulle få det til skikkelig så måtte vi samle hele tjenesten til en helhet. På den måten kunne ledelsen få en oversikt. Vi så at dette kunne være en god løsning og vi så at en slik organisering kunne være en god sikkerhet for tjenesten, sier Idar.
Startskuddet for EFF ble satt til 1. mai 2016, men allerede i desember 2015 ble Idar ansatt som virksomhetsleder, mens Astrid Auestad Lima ble ansatt som assisterende virksomhetsleder. Samtidig som de startet jobben med å bygge opp EFF, måtte de også ta hensyn til at det skulle spares 10 millioner kroner, og at det i løpet av 2016 skulle gjennomføres et tilsyn.

Veiledningsteamet
Opprettelsen av EFF var bare staren på en lang prosess. Dersom de skulle få den omsorgstjenesten de ønsket seg måtte de ta flere grep.
− Helt fra starten var vi veldig tydelige på at vi skulle lage en kultur gjennom felles struktur. Det skulle være en felles vei, forteller Astrid.
−Mange gjorde mye bra, men summen var ikke god nok. Hadde vi fått tilsyn et år tidligere så hadde det sett stygt ut, det visste vi, forteller Idar.
For han og Astrid ble det viktig å se etter forbedringspotensial på alle områder i tjenesten. De visste at det heller ikke var nok å være skikkelig god på ett område.
− Det nytter ikke å satse knallhardt på bare fag og personale. Hvis vi bruker alt for mye penger blir det etter hvert nedskjæringer og elendighet. Dersom faget ikke er godt nok så får vi dårligere tjenester, da hjelper det ikke å være gode med penger. Hvis vi satser på fag og økonomi, men driver rovdrift på de ansatte så vil ikke folk jobbe her. Derfor var det viktig for oss å fordele ressursene så vi både kunne satse på fag, få nok personale og sørge for at vi holdt oss innenfor de økonomiske rammene, forteller Idar.
For å sikre at både fag, personale og de økonomiske rammene ble ivaretatt, ble det opprettet et veileningsteam. Idar mener dette var et av de viktigste tiltakene de gjorde under omorganiseringen.

− Veiledningsteamet har vært veldig nyttig med tanke på både folk og fag. Når veiledningsteamet er kjapt inne så kan vi avverge sykemeldinger og vanskelige situasjoner for brukerne. De har også en sterk faglig tyngde og kan derfor gi god og riktig veiledning. De sørger også for et likt tilbud av tjenester i hele kommunen.

−Veiledningsteamet gjør at vi også har en større intern kontroll. Vi som virksomhetsledere vet at det som blir gjort ute i kommunen er faglig godt, og vi får en større innsikt i det som skjer i boligene, sier Astrid.

Felles plattform og kompetanseheving
I 2016 var både den egne enheten, EFF, og veileningsteamet på plass. Nå var det på tide å sikre et godt faglig innhold. De trengte også å få et felles rammeverk for miljøarbeidet de gjorde. En felles faglig tilnærming ville sikre et mest mulig likt tilbud i hele kommunen. Løsningen ble Positiv atferdsstøtte (PAS), som er et verdi- og metodemessig rammeverk for å forstå, forebygge og redusere utfordrende adferd.
− Jeg tenker at innføringen av PAS er det største løftet vi har hatt, sier Eivind.
PAS ble som en gavepakke til veiledningsteamet.
− PAS er egentlig ikke helt nytt for oss. Vi gjorde mye av det som inngår i den metodikken fra før, men nå har vi et felles begrep. Nå er vi sikre på at vi drar i samme retning, sier Lilly Primstad Eskeland. Hun er en av veilederne i veiledningsteamet.
EFF fikk tilskudd fra Helsedirektoratet for å innføre PAS. Dette ga dem muligheten til å reise på studietur til The Tizard Centre, University of Kent, hvor PAS-metodikken er utviklet.

− For oss var det viktig at alle lederne skulle være med til England. Vi ville være sikre på at alle lederne var i stand til å være med å implementere PAS i sine boliger, sier Eivind.

Etter studieturen ble det arrangert obligatoriske kurs for alle ansatte.
− Alle betyr alle. Det gjeler faktisk også Idar og Astrid som er virksomhetsleder og assisterende virksomhetsleder også, sier Eivind.
Den kompetansehevingen vi holder på med nå er veldig positivt. De ansatte får påfyll på faget sitt og en større bevissthet til faget, sier Astrid.
− Jeg tror også de ansatte har fått en bedre forståelse av hva vi forventer av dem, og at vi forventer at de sier ifra dersom det er noe de ikke får til eller kan, noe som også er greit. Samtidig er vi nå så økonomisk robuste at hvis det smeller i en bolig, så kan de få ekstra ressurser for en kortere eller lengre periode. Det var nok vanskeligere å gjøre før, sier Idar.
Sandnes jobber videre med implementeringen av PAS. I april 2018 inviterte de de ansatte til foredrag med Professor Julie Deadle-Brown. Hun jobber ved Tizard Center ved University of Kent og er anerkjent for sitt arbeid med Positiv atferdsstøtte.

Mindre tvang
Etter omorganiseringen ble det bestemt at alle ansatte skulle gjennomgå et kurs om tvang og makt. Under gjennomføringen av kurset fikk flere ansatte seg en overraskelse.
− Mange oppdaget at de hadde utøvd tvang og makt uten å vite det, sier Lilly.
Et annet virkemiddel som ble innført for å heve kompetansen og unngå unødvendig bruk av tvang og makt, var å starte med kurs i saksbehandling av vedtak om tvang og makt.
−  Dersom kvaliteten på saksbehandlingen øker, blir det lettere både for de som er saksbehandlere og for fylkesmannen. Vi tror at gode vedtak er med på å redusere bruk av tvang, sier Eivind.
Enhetslederen har også bestemt at alle tvangsvedtak skal gjennom veiledningsteamet. På den måten får saksbehandlerne muligheten til å få veiledning og de slipper å sitte alene med vedtakene, sier Lilly.
− Flere tvangsvedtak har blitt unngått eller avsluttet fordi vi har funnet andre løsninger. Så vi ser på det som en enorm kvalitetssikring. Veiledningsteamet har oversikt over alle tvangsvedtakene og det gir oss en unik innsikt, sier Eivind.
Sandnes fikk også skryt fra fylkesmannen for hvordan de jobber med saksbehandling av tvangsvedtak.
− Vi tok utgangspunkt i en saksbehandlingsmal fra fylkesmannen. Vi la til noen elementer vi syntes manglet, og la til litt hjelpetekst. Fylkesmannen likte den nye malen så godt at den ble sendt ut til alle kommuner i Rogaland. Departementet spurte også om de kunne få vår mal. Denne ble bearbeidet slik at de fikk inn alt det de ville ha med, før den ble sendt ut, sier Eivind. 

Minus ti millioner
Hvordan gjennomfører man en omorganisering, kompetanseheving for de ansatte og opprettelse av et veiledningsteam, mens man samtidig sparer 10 millioner kroner? I Sandnes var svaret å bruke både gulrot og pisk.
− Gulrota var blant annet en gjennomgang av ressurser. Selv om vi sparte 15 årsverk, så fikk halvparten av boligene flere årsverk. De som gikk opp hadde fram til da ligget alt for lavt ut i fra brukernes behov. Jeg vet at mange så fram til å bli én enhet, for da fikk de endelig de ressursene de skulle ha. Tilsynet var en del av pisken. Vi visste at det kom og vi visste at vi måtte ha ting på stell.
− Det ble noen tøffe tak. Man får ikke 25 ledere til å springe i takt med en gang, legger Idar til.
Sommeren 2018 er det ett år siden ressursene i boligene ble omfordelt. De skal derfor ha en evaluering av dette. Fram til nå er det bare ledergruppa, hovedtillitsvalgte og verneombud som har hatt mulighet til å uttale seg.
− Vi vet at mange er fornøyde, men det er helt sikkert noen som er misfornøyde. Slik vil det nok alltid være, sier Idar.
Han mener man heller ikke kan være redd for å utfordre de ansatte.
− Det kan bli litt inngrodd når en ansatt jobber i den samme boligen i 20 år. Derfor må vi utfordre de ansatte – vi må på en fin måte si at det kanskje hadde vært en idé å jobbe litt ved en annen bolig. Nå er det jo slik at det er like systemer i alle boligene, noe som ikke gjør det like skummelt og utrygt å bytte arbeidsplass. Vi tenker at et bytte av arbeidssted kan være med på å få både motivasjonen og «driven» litt opp, sier Idar.
Dette har noen ansatte allerede fått prøve, av forskjellige årsaker.
− Først synes de det er veldig skummelt, men etter å ha jobbet i en ny bolig i 5-6 måneder så vil de ikke tilbake til den opprinnelige arbeidsplassen, sier Idar.
Han mener ansatte som er demotiverte ikke klarer å gi en god nok tjeneste.
− Jobbrotasjon er alt for lite brukt, og det er noe som må gjøres før en ansatt har blitt skikkelig lei, legger han til.
− Hvis man ikke er «på» så går det ut over både brukerne og kollegene. Sykefraværet blir også høyere, sier Astrid.
Omorganiseringen har ført til at enheten er mer økonomisk robust – selv etter å ha spart ti millioner. Dette gjør at de nå kan sette inn nødvendige tiltak raskere.
− Sommeren 2017 hadde fire av boligene et ekstra sett med nattevakter samtidig. I tillegg hadde vi kriseplasser i avlastningen. Likevel hadde vi totalt sett en million kroner mindre forbruk i fjor. Det er ganske bra, da er vi robuste til å ta en del kriser. Det gir en ekstra trygghet til lederne, sier Idar.

LES OGSÅ: Snuoperasjonen i Sunndal. 

Tilsyn og tillit
Gjennom hele prosessen med omorganiseringen var tanken om det kommende tilsynet aldri langt unna. For å være sikre på at de var på riktig vei, så de til andre kommuner for tips og råd.
− Vi lærte mye av Oslo som allerede hadde hatt tilsynet. De kom ikke godt ut av det, så vi visste hvilken vei vi ikke skulle gå. Jeg synes det er veldig flott at kommuner deler både gode og dårlige erfaringer, sier Idar.
Da tilsynet var gjennomført viste det seg at Sandnes hadde klart å gå i stikk motsatt retning av Oslo.
− På mange områder fikk vi mer enn godkjent. De ba blant annet om å få anbefale Sandnes på områder som sjekklister, pårørendesamarbeid og ledelse, sier Idar.
− De så at vi hadde klare forventninger til de ansatte. Et eksempel på dette er avvikssystemet vårt. Vi forventer at lederne skal følge opp avvik og at de ansatte ser at det bli gjort noe. Vi forventer også at det skal foreligge en risiko- og sårbarhetsanalyse og en handlingsplan dersom det er mange avvik, sier Astrid.
De fikk også skryt for at tiltak ble fulgt opp med evaluering i etterkant.
− Det er ikke bare å lage en sjekkliste. Den må både brukes og evalueres, sier Idar.
Men verken Idar eller Astrid legger skjul på at det har vært en krevende prosess fram til tilsynet.
− Det er veldig vanskelig å følge opp alt. Det har vært en stor jobb å komme dit vi er i dag, men vi ville ikke vært det foruten, sier Idar.
− Noen tenker nok at de sjekklistene er en tvangstrøye, i hvert fall de som har hatt en oppfatning om at de har bygd en god ledelse eller tjeneste – noe de har til en viss grad, men ikke godt nok i forhold til lovverket, legger han til.
Etter omorganiseringen har enhetslederne fått mer ansvar og dermed et større handlingsrom. Det tror både Idar og Astrid har vært avgjørende.
− Det er lettere å få ting til. Vi slipper mye byråkrati, sier Astrid.

− Vi som virksomhetsledere har mye ansvar, men vi har også mye myndighet. Vi kan sette i gang det vi synes er nødvendig uten å søke om tillatelse fra oven. Det var slik vi fikk i gang veiledningsteamet. Når vi også kommer godt ut av tilsynet så viser det at Rådmannen kan ha tillit til det vi gjør, sier Idar.

På kort tid har Sandnes fått en egen enhet for funksjonshemming, et eget veiledningsteam, satset på kompetanseheving, de har omfordelt ressursene og de har innført PAS.
− Jeg tror det er summen av de ulike tiltakene vi gjorde som er årsaken til at tilsynet gikk så bra som det gikk. Dersom vi bare hadde satset på ett av disse tiltakene hadde ikke tilsynet gått slik det gjorde, sier Idar.

Omorganisering på godt og vondt
Katrine Askeland Stokka er fagarbeidet med lang erfaring fra flere boliger i Sandnes. Hun jobber nå som hovedtillitsvalgt for Fagforbundet, og hun var med i styringsgruppa for omorganiseringen i Sandnes.
− Det er nærliggende å tro skeivfordeling av ressursene før omorganiseringen. Enkelte boliger hadde bedre fagdekning og høgskoledekning, sier hun.
Under omorganiseringen opplevde hun å bli inkludert i de ulike prosessene.− Som hovedtillitsvalgt har jeg opplevd at vi har blitt tatt med og at det har vært et godt samarbeid mellom arbeidsgiver og forening. Vi ble tidlig tatt med, og vi var både med i arbeidsgrupper, styringsgrupper og drøftinger. Men det er klart at omorganiseringen har vært krevende både for de tillitsvalgte og de de tillitsvalgte jobber for. En omorganisering fører med seg mye uro, men vi var likevel utelukkende positive til å rendyrke tjenestene og trekke tjenestene ut i en egen enhet, sier Katrine.Hun forteller at det gjennom prosessen var en del uro og usikkerhet blant de ansatte i tjenesten. Samtidig så de at omorganiseringen også gå positive utfall.
− Det å være den som må være lojal mot arbeidsgiver, men samtidig lytte til medlemmene våre har vært krevende. Ikke alt vi har vært lojale til har det vært full enighet rundt, sier Katrine.
Ledelsen i EFF er ganske sikre på at de ikke hadde bestått tilsynet dersom de ikke hadde gjennomført omorganiseringen. Det er ikke Katrine enig i.

− Det er ikke sikkert vi hadde hatt et like godt utfall, men jeg tror fylkesmannen ville vært fornøyd med mye. Det må ikke glemmes at det var mye godt arbeid før omorganiseringen og jeg tror ikke den var alene årsaken til at tilsynet gikk så bra.

Katrine forteller også at det merkes at det har vært innsparinger i kommunen de siste årene.
−Det jeg får tilbakemeldinger på er at de ansatte opplever at tjenestekvaliteten har blitt dårligere. Om den har blitt dårligere kan diskuteres. Det de ansatte svarer er at alle får de lovpålagte tjenestene de skal ha, men at de ikke får fylt det sosiale behovet til brukeren hvor grunnbemanningen har gått ned, og at tilbud om følge til sosiale arrangementer og særinteresser ikke lenger kan innfris i like stor grad da grunnbemanningen har fått ned, sier hun. 
Som tillitsvalgt ønsker hun seg også en annen løsning av bemanningen i helgene.
− Vi er ikke positive til helgestillinger som er annenhver helg. Visjonen var å lage helgene faglig sterke, men det kan vi ikke som fagforening si at vi har klart å få til.
Hun er derfor glad at det blir en evaluering nå til sommeren og håper Fagforbundets meninger kommer til syne i denne.

To boliger – ulikt utfall
Monica Olsen er ergoterapeut i Sandnes og jobber ved en av boligene som fikk økt bemanning på grunn av omorganiseringen.
− Vi merker at det ikke er så tungt lengre. Vi har også mer tid når vi er hos brukerne, sier Monica.
− Men det har vært en omveltning for oss. Når man har vært underbemannet så lenge så tar det litt tid å få på plass nye rutiner når det er flere ansatte på jobb, legger hun til.
Hun forteller at de nå har bedre tid til miljøarbeid og mer inkludering av brukerne. Hun har også positive erfaringer med veiledningsteamet.
− Det har vært veldig positivt å få en bekreftelse på at det vi gjør er riktig, for det er ikke alltid vi føler at vi strekker til, sier Monica.
− Men det må også føyes til at for at arbeidet skal kunne utføres er vi avhengige av at alt personal til enhver tid er på jobb, legger hun til.

For vernepleieren Trine Os var situasjonen det stikk motsatte under omorganiseringe. Boligen hun jobbet ved fikk redusert bemanningen med tre årsverk. Hun forteller at de ansatte opplevde denne perioden som usikker.
− Vi fikk beskjed om at det skulle gjøres en kartlegging av ressursene ved boligen. Dette var en usikker fase som påvirket arbeidsmiljøet. Da vi fikk vite at vi skulle bli tre mindre så ble det et spørsmål om hvilke tre det ble, forteller Trine.
Hun forteller at en ansatt sa opp, mens to andre måtte bytte arbeidsplass.
− Det er aldri kjekt å miste noen, i hvert fall ikke når de ikke velger det selv, sier Trine.
At de mistet tre ansatte førte til at de måtte gjøre noen endringer ved boligen.  
− Vi gikk fra å være fem til fire ansatte på jobb på kveldstid. Det førte til at vi fikk mindre ressurser til å følge opp aktiviteter. Dette opplevdes nok veldig frustrerende både for brukerne og de ansatte. Jeg føler vi forsaker det forebyggende arbeidet litt når vi blir en færre på kveldstid, sier Trine.
Men hun ser også positive sider ved omorganiseringen.
− Vi fikk felles retningslinjer og dermed en mer felles struktur. Det var absolutt positivt, sier Trine.
Hun opplever også at de ansatte nå i større grad enn tidligere har en felles grunnkompetanse etter at det det ble satset på kompetanseheving.