Naturligvis er kommunalsjef Espen Sørvig (t.h) opptatt av å at kommunen skal gi så gode tjenester som mulig til innbyggene i kommunen. Hvordan tjenestene organiseres er ikke viktig i seg selv, annet enn som et middel til å skape det beste handlingsrom for å kunne tilby gode tjenester.

Kommunalsjefen selv understreker at en kan organisere seg i hjel, men det hjelper ikke – om en har kommunalsjef eller ikke – om ikke tjenestemottakerne har det bra. For å få dette til står samhandling og samarbeid på tvers av fag og tjenestelinjer sentralt for Sørvig.

– Selv om vi har en egen kommunalsjef for dette området, er vi bevisst på at vi ikke skal bygge en silo med «vår» tjeneste. Når tjenestemottakere har behov for hjelp, sørger vi for at de får de samme tjenestene som alle andre innbyggere i Drammen kommune.

Området trenger oppmerksomhet og å bli løftet frem peker han på. Det er grunnen til at kommunen har egen kommunalsjef for mennesker med nedsatt funksjonsevne – nettopp for å få dette fokuset, både i organisasjonen som helhet, men også på politisk nivå.

– At vi har en egen kommunalsjef viser at kommunen ønsker å prioritere området. Det at vi er et eget programområde betyr at politikerne har muligheten til å påvirke direkte inn i området og flytte penger i forhold til hva en skal prioritere, sier han.

– Når alt kommer til alt, handler det om hvordan vi kan legge til rette for at mennesker med nedsatt funksjonsevne skal kunne klare seg mest mulig selv, men samtidig sørge for at de får den hjelpen de trenger for å leve et selvstendig og meningsfylt liv. Det betyr blant å høre på hva de selv ønsker i sine liv og hva som er viktig for den enkelte.

Alle tjenester for alle
Hege Henriksen, som er en av tre virksomhetsledere i tjenesten, skyter inn at det er snakk om grunnleggende tjenester for denne gruppen. På mange måter skal tjenesten kompensere for funksjonsnedsettelsen.

– Men får de behov utover det, for eksempel behov for helsehjelp eller om de må på sykehus, skal våre brukere også få tilgang til hjemmesykepleien eller sykehjemsplassen eller sykehusoppholdet. Får de for eksempel demens mot slutten av livet, skal de også ha tilgang til de samme tjenestene som andre innbyggere, sier Henriksen.

– Vi skal ikke ivareta alt for våre brukere. Det er viktig for oss. Denne gruppen skal i like stort monn ha tilgang til de andre tjenestene, slik som alle andre innbyggere har.

Dette handler delvis om at personer med funksjonshemming har samme rettigheter som alle andre, men også om å legge til rette for at de skal kunne leve det livet de har lyst å leve. De som jobber i tjenesten, opplever at det kan være utfordrende for utenforstående å forstå hva tjenesten gjør.

– Det vi driver med, er hjemmebaserte tjenester, med aktivitet og avlastning i tillegg. Vi har innbyggere med behov for langvarige tjenester, som trenger stabilitet og den tryggheten som følger av å ha få folk å forholde seg til, bemerker Sørvig.

Stedlig ledelse
Hege Kylland, fagrådgiver i Virksomhet 2 i Tjenester til mennesker med nedsatt funksjonsevner, peker på hvor viktig det er med stedlig ledelse. Det gir lederne delaktighet, kjennskap og kunnskap om brukerne, driften og tjenesten.

– Det var av stor betydning da jeg begynte å jobbe her i kommunen, for jeg har sett så mye fjernledelse der lederne skal følge opp ansatte på tre eller fire forskjellige avdelinger, og så har de ikke tid til å gå innom mer enn annenhver uke, sier Kylland.

– Her er det så godt å kjenne at lederne er genuint opptatt av brukerne og sine ansatte. Ved å være fysisk til stede kan de gå inn og bidra i de ulike situasjonene som oppstår. Det skaper trygghet i avdelingen og gode rollemodeller

Ifølge Henriksen er dette nøkkelen til kvalitet i tjenesten, både det at lederne har fysisk kontor ute i avdelingen, men også at de er delaktige, at de går vakter og at de går inn og bidrar i stell eller ulike situasjoner som oppstår. Det gir bedre beslutninger. Hun peker på at det er lettere å fatte en god beslutning når lederen har god kjennskap. Alt blir ikke bare økonomi. Med stedlig ledelse får faget og kvalitet større plass, samtidig som lederne kjenner driften så godt at de ser mulighetene.

– Det er noe med hjertet, lojaliteten, kunnskapen og forståelsen du får, ved å kjenne foreldrene, ved å kjenne litt til familiehistorikken, ved å kjenne personen og hva som er viktig for ham eller henne. Da kan en ta beslutninger som gir bedre kvalitet. Det gir også lederen større troverdighet når hun eller han faktisk har gått noen nattevakter, sier Henriksen.

Relasjonsledelse
Sørvig peker på at en av utfordringene innen fagområdet er å rekruttere og beholde medarbeidere. Det betyr mye for arbeidstakerne at de har en god relasjon til nærmeste leder. Han trekker også frem tillitt til ansatte og deres ledere som nødvendig for å skape relasjoner og kontakt. Det gir trygghet, som igjen er grunnlaget for gode tjenester. Hvis det er på plass, klarer en å kommunisere gode løsninger innenfor de rammer som eksisterer konstaterer han.

Drammen har satset mye nettopp på relasjonsledelse, først og fremst på avdelingsledernivå. Det legges vekt på å bruke tid på relasjoner fordi det er ferskvare og noe som det må jobbes med hele tiden. Med gode relasjoner og med forståelse for begge sider av en sak, er det lettere å finne felles løsninger på alle nivåer, fra kommunaldirektør og ut til pårørende.

– Det vi ønsker, er at lederne skal drive med ledelse og ikke administrasjon. Det er fort gjort at en blir administrator som skal følge opp alle listene eller tallene som skal leveres, men det gjelder å finne tid til å pleie relasjonene. For avdelingslederne kan det å finne balansen være noe av det vanskeligste.

For Sørvig er det viktigere at lederne under ham følger opp tjenestemottakerne enn at han får en eller annen rapport. Det går rett og slett på prioriteringer.

Med vekt på fag
Drammen kommune har ansatt tre fagrådgivere, en i hver virksomhet. Sammen med fagansvarlige i avdelingene, som gir lederne faglig støtte, har det bidratt til å skape kvalitet i tjenestene. Det viser ytterligere hvordan kommunen prioriteter området og gir rammer for at ansatte får lov å jobbe faglig.

– Det er helt avgjørende, for folk synes det er gøyere å jobbe når du får løftet frem ulike medarbeidere. Dette har vært en kjempesuksessfaktor, konstaterer Kylland.

Litt av tanken bak de organisatoriske valgene er at de skal bidra til å løfte ansatte ut av den faglige ensomheten som de kan oppleve i de hjemmebaserte tjenestene. Gjennom samarbeid og kursing vil Drammen finne måter å gi ansatte et faglig løft. Kommunaldirektør Sørvig erkjenner at «nye» Drammen fortsatt har mye upløyd mark på dette feltet.

– Jeg tror det fagfokuset vi har nå, er med på å dra oss sammen. Det å finne gode arenaer på fellesskap og å dele, blir viktig. Men det tar tid å gå seg til. Vi er en stor organisasjon med 430 årsverk i dette programområdet, sier Sørvig.

Tjenesten blir stadig større og får flere utfordringer. Det medfører at tjenestestedene og avdelingene vokser. Organisasjonen blir mer kompleks når den skal gi tjenester 24 timer i døgnet til mange svært ulike brukere.

Med flere ansatte blir det behov for flere til å koordinere arbeidet. Det er spesielt der de fagansvarlige kommer inn. De får et overordnet ansvar for å følge opp rutiner og det faglige arbeidet slik at alle gjør det de skal og alle får nødvendig opplæring ifølge Kylland.

Kvalitet først
I Drammen varierer størrelsen i avdelingen fra 14 til 34 årsverk, og det gir ulike utfordringer og fordeler. En stor avdeling har et større behov for å koordinere oppgavene og trenger flere støttepersoner og -funksjoner. Kylland understreker at det er nødvendig med høy fagkompetanse i hele linjen.

– Vi har en struktur for ledere, men så er det rom for å bruke skjønn, for vi kan ikke lage ett mønster som passer for alle. Ledere må ha trygghet til å kunne tørre å ta beslutninger utenom det vanlige, sier Henriksen og understreker samtidig at er viktig med rammer og struktur.

Hun legger til at en i Drammen snakker om «kvalitet først, gjør det billigere etterpå». Det dreier seg ikke bare om økonomi, men like mye om at kommunen kan ha et større fokus på å forebygge utfordrende adferd og bruke mindre ressurser i oppfølgingen for eksempel som en følge av den utfordrende adferden. Når ansatte i utgangspunktet har ferdigheter og verktøy til å håndtere en situasjon bra, unngår en kanskje utfordrende adferden og slipper masse etterarbeid.

– Det å satse på å løse ting godt, er det beste for alle. Da må vi ha gode fagfolk, og de må ha de verktøyene og resursene som de trenger for å løse oppgavene de får, sier hun.

Sørvig legger til at det er hos den enkelte ansatte, i deres hverdag og i den innsats de gjør, at kvalitetssikringen pågår. For gjennomføringen av tjenestene skjer hos den enkelte ansatte. Da må en også har et system for og trygghet i at hvis en ansatt ser at ting ikke fungerer, så må vedkommende kunne si fra og vite at det er et system som fanger opp og gjør noe med det.

– Det er en tøff jobb å være leder i pleie- og omsorgstjenestene sammenliknet med andre virksomheter. Jobben er kompleks. Det er noe som vi har sett på, hvor mye faglig støtte lederne har. Der har det skjedd en positiv utvikling, blant annet med teamkoordinatoren og de fagansvarlige, konstaterer Hege Kylland.

Hege Henriksen legger til: – Noe av de viktigste i jobben min som leder, er at jeg skal tilrettelegge for at de ansatte der ute har de verktøyene og de ressursene som de trenger. Det handler om kompetanse. Det handler om systemer. Det handler om hjelpemidler. Jeg er litt som en brøytebil. Jeg skal sørge for at veien er åpen, at de bak meg kommer frem.