- Jeg var veldig spent. Jeg hadde jobbet i Sandefjord kommune lenge, og jeg visste at Teksleåsen ikke hadde et godt rykte. For meg var det viktig å stille tydelige krav til både ansatte og ledelsen når jeg begynte i jobben. 

I 2019 besto avdelingen av Teksleåsen og Hauanskogen. Teksleåsen ga avlastningstjenester til barn og Hauanskogen til voksne. Når Dahl begynte i jobben, gikk flesteparten av de ansatte i turnus på begge avdelinger, i to ulike bygg. Det førte til at både de som var på avlastning og deres pårørende måtte forholde seg til mange ansatte. De ansatte fikk ikke noe forhold til familiene eller hvilke rutiner og behov de hadde, noe som skapte mye misnøye. Organiseringen var det første Dahl tok tak i. 

- Jeg stilte krav om en omorganisering for å i det hele tatt å ta over lederjobben. Det er viktig for meg å reindyrke barne-feltet og voksen-feltet. Det er en ulik måte å jobbe på og behovene til de pårørende kan også være annerledes. 

Utfordringer 
Teksleåsen og Hauanskogen hadde før omorganiseringen totalt 80 ansatte i hel-og deltidsstillinger. Når Dahl tok over hadde de flere utfordringer med å få ansattgruppa til å fungere. Teksleåsen fikk bekymringsmeldinger fra samarbeidspartnere i kommunen. De hadde også hatt to klagesaker inne hos Statsforvalteren.

- Det var veldig mange ansatte som jobbet på to hus. Sykefraværet var høyt, lederen hadde kontor på voksenavdelingen og var lite tilgjengelig på barneavdelingen. De ansatte følte seg maktesløse, noe som førte til at de ikke hadde fokus på rett plass. Det var tøft å jobbe på to hus med så mange forskjellige brukere. Forutsetningene for å gjøre en god jobb var ikke til stede. Resultatet var mange frustrerte ansatte og foreldre.  

Faglig utvikling 
Tjenestene og de ansatte bar preg av manglende struktur og organisering. Det viktigste var å få hverdagen til å gå opp, og det var ingen systematisk jobbing med fag, eller forankring av verdier og målet for tjenesten hos de ansatte.

- De ansatte hadde i stor grad resignert, men vi tok tak. Vi delte opp avdelingene, lagde ny turnus og hadde en dialog om hvor utfordringene var. 

I det første møte med de ansatte ble det gitt informasjon om at avdelingene deles, at det blir en leder på hvert hus, og Dahl informerte om litt av sine tanker og planer.

- De ansatte var med på endringene og likte at jeg stilte krav til dem. De var positive og fornøyde. Jeg tror de følte seg sett for første gang på lenge.  

Men selv om hverdagen til de ansatte var preget av lite arbeid med fag og manglende rutiner, så var de alle opptatt av at barna skulle ha det bra. Det var systemet og organiseringen som satte kjepper i hjulene for å yte gode tjenester.

- Det er en fantastisk gjeng som jobber her, som er genuint opptatt av at barna skal ha det bra.  

Foreldre 
Noe av det første Dahl gjorde når hun begynte i lederjobben var å kalle inn til foreldresamtaler. 

- Jeg kalte alle inn til foreldresamtaler og ba dem ha lav terskel for å ta kontakt. Jeg syns også det er viktig å være synlig og til stede. Jeg er der før nattvaktene drar om morgenen. Det er ikke «dere», men «oss» her på Teksleåsen. Resultatet av denne endringen var synlig på julebordet. Det kom rekordmange ansatte, smiler Dahl. 

Som leder er hun der tidlig om morgenen og på ettermiddagen for å få møte ansatte i de ulike vaktene. I tillegg er hun nå med på samarbeidsmøtene med foreldrene. 

- Jeg setter av tid til å være der, både i formelle og uformelle sammenhenger. 

Fag og utvikling 
Hun forteller at de har et etablert team med ressurspersoner rundt alle barna.  

- Ressurspersonene møtes jevnlig og diskuterer ulike aktuelle problemstillinger, endringer og nye tiltak. Når jeg begynte gikk vi gjennom alle tiltaksplanene for å finne ut hvor vi hadde hull. Vi fant dermed ut hvilken kompetanse vi manglet og hvordan vi skulle skaffe oss denne kompetansen, også utenifra. 

Planlegging 
Dahl forteller at hun planlegger og har en strategi. 

- Men det er ikke der styrkene mine ligger. Jeg dyrker de ansatte, barna og de pårørende. 

Hun har troen på verdibasert ledelse, og ønsker å gjøre de ansatte trygge og gode i arbeidet de står i. 

- Dersom mine ansatte er trygge og har det bra, så vil de også gjøre en god jobb. Vår jobb er å gi barna dager med innhold og gode tjenester. Jeg merket fort at dette ikke hadde vært tema på lang tid hos de ansatte. Det krever tett oppfølging å endre fokus, holdninger og verdier. Men dette er et felles ansvar og et felles mål. 

Kaufman og Kaufman (2018 ) skriver følgende " Verdibasert ledelse er når ledere formulerer og formidler en visjon med tilhørende verdier som gir mening for organisasjonen de styrer. Det kan også være slik at en setter etiske normer og etisk atferd på dagorden og innlemmer dette i både formelle og uformelle sammenhenger. Det er i hovedsak gjennom ledelse at etiske verdier utvikles og forsterkes, og en ser for seg et ideale der leder og medarbeidere har de samme sterke indre verdier. Ledere påvirker de etiske verdiene gjennom sin atferd og gjennom systemer og intern politikk".

Samarbeid
Dahl har siden hun begynte jobbet faglig og strategisk med å fremme samarbeid og fellesskap blant de ansatte. 

- Vi gjorde flere småjusteringer i hverdagen, noe så enkelt som at vi sa «vårt ansvar» og ikke «ditt og mitt». I tillegg ble det gjennomført flere uformelle arrangementer, som for eksempel julelunsj, der alle måtte møte opp i julepysj, og vi har hatt pizzakveld og dratt på kino sammen. Nå i den siste perioden har vi hatt «hemmelig venn». Jeg tror det er undervurdert hvordan slike små ting skaper mye større trivsel og samhold.

Og både Dahl og hennes ansatte ser de positive endringene. 

- Det har ikke bare vært enkelt, men nå drar vi i samme retning.  

Engasjement
Hun beskriver seg selv som en veldig engasjert leder, som viser følelser.  

- Jeg er ikke så god på å late som, og jeg blir preget av ulike situasjoner. Jeg tror at for å skape endring må man være en aktiv del av gruppa og endringen som skal skje. Avstandsledelse fungerer dårlig i min lederfilosofi. Jeg er også opptatt av fag, og mener at det å gi gode tjenester baserer seg i stor grad på et faglig kompetent personale. 

Hun har også jobbet med å bedre relasjonen og skape tillit mellom ansatte og pårørende. 

- Vi har jobbet med å ta tak i utfordringer og problemer. Har vi gjort en feil, så ringer vi de pårørende og forteller om det. Vi er proaktive og finner løsninger. Det er viktig å ha tett og tilpasset dialog med pårørende og ufarliggjøre den.  

Sykefravær 
Dahl følger de ansatte tett opp når de ikke kommer på jobb. 

- Jeg følger opp sykefravær tettere enn hva sykefraværsrutinen tilsier, og dette er for meg ren rutine. Det er ikke noe spesielt ved at jeg følger opp akkurat deg. Jeg er også tydelig på hvilke forventninger jeg har til hver enkelt og er opptatt av å tilrettelegge for at de raskest mulig kan komme tilbake i helt eller delvis arbeid. Selv om vi kan erstatte de ansatte med vikarer, skal de ansatte vite at det bare erstatter en del av arbeidet deres. Vi trenger alle ansatte på jobb, for hver enkelt ansatt spiller en viktig rolle i utvikling, trivsel og fremgangen til Teksleåsen.

Når Dahl tok over var det heller ikke kultur for å skrive avviksmeldinger.  

- Det var ingen kultur for å skrive avviksmeldinger, men alt skal meldes. Dersom det gjøres feil, så må vi se på systemet. Og nå tør de ansatte å melde fra og vi gjør nødvendige endringer. Det er en indikator på at det er bedre trivsel her nå.

Turnus  
- Vi har også lagt om turnusen og tilrettelegger oppholdene for barna og sammensetning på en måte som skal gi familien den avlastningen de har behov for, samtidig som barna har det beste utgangspunktet for en god og innholdsrik hverdag på avlastning.  Vi spør pårørende og foreldre om deres behov, og så vurderer vi ut ifra det. Etter at vi har lagt om rutinene og involverer mer er foreldrene veldig fornøyde, forteller hun.  

Fagkoordinator 
Rose Heian er vernepleier og etter at Dahl kom inn som ny leder ble hun ansatt som fagkoordinator ved Teksleåsen. Hun forteller at de var på et bristepunkt når de fikk ny leder. 

- Vi var veldig preget av arbeidssituasjonen. Det var for mange brukere å forholde seg til og vi fikk ikke gjort jobben vår godt nok. Vi brukte også mye tid på å skaffe vikarer, tid vi skulle ha brukt sammen med barna og de voksne, som er her på avlastning. Vi følte at vi hadde sagt fra, men det kom ingen endringer. Heldigvis ble noe gjort når Tine ble ansatt. 

En av de enkle endringene som ble gjort, men som betydde mye i hverdagen, var at de gikk over til å bruke et program til langtids-innleie, som lyser ut og tildeler vakter. Det er nå kun korttidsfravær som dekkes av de ansatte på jobb.

- Denne endringen, i kombinasjon med at sykefraværet gikk ned, førte til en positiv effekt på de ansatte, som nå kunne konsentrere seg om barna i mye større grad enn før, sier Heian.

Til stede
De ansatte er også glade for lederen deres nå prioriterer å være med på oppfølgingsmøter og er til stede under vaktbytte. 

- Vi snakker med hverandre om arbeidssituasjoner og brukere. Det er rom for å drøfte og det er bra. 

I tillegg er fag viktigere nå enn før.  

- Vi hadde fagdager før også, men grunnstrukturen var ikke på plass, det var rett og slett for mye annet som ikke fungerte, som gjorde at vi ikke hadde mulighet til å prioritere fag i hverdagen. Måten arbeidsplassen var organisert på ble rett og slett en barriere for faglig utvikling.  

Godt å bli hørt 
Heian sier at det å bli hørt er viktig for at de som ansatte skal yte godt på arbeidsplassen, og de ansatte opplever at lederstilen til Dahl fungerer godt i hverdagen. 

-Jeg opplevde at folk var lettet over å bli hørt, i og med vi hadde forsøkt å si fra lenge at det måtte en endring til. Det var godt at noen oppfattet hvor slitne vi var.  Dahl er tilgjengelig og til stede i møter, noe som har vært en overgang. Det faglige fokuset er også bra, og virker samlende på ansattgruppen.  Dahl er både vernepleier og leder, og de rollene balanserer hun godt. Hun er opptatt av det samme som oss ansatte.

Sykefravær 
Og at de ansatte er fornøyde vises i statistikken. Sykefraværet har rast ned.  

-Og holdningene og motivasjonen er bedre, forteller Heian.  

Hun tror det har med Dahls evne til å anerkjenne at det har vært vanskelig. De ansatte har gått fra å føle at de jobber for ingenting til å være stolte av jobben de gjør. 

- Skjedd har skjedd, men de ansatte har også trengt at noen har sett utfordringene de har stått i for å at de skal kunne komme seg videre. Det har gjort at hun har raskt kommet seg i posisjon til å snakke med oss og bygge en felles plattform. Mange kjente seg maktesløse fordi systemet ikke fungerte. Det ga oss en følelse av avmakt, men barna er viktige for oss.  Den ansvarsfølelsen gjorde det selvsagt vanskelig å slutte.  

Pårørende
Forholdet til de pårørende har også blitt bedre. 

- Vi hadde rutiner før også, men nå er vi sammen om å følge opp. Endringene har ført til at tilliten til oss har økt og omdømmet vårt har også blitt bedre blant de vi er avhengig av å samarbeide med, slik som skole-og helsetjenester.  

Viktig med stabilitet 
Datteren til Nina Løkkemyr El-Sayed har hatt opphold ved Teksleåsen siden hun var 2 år gammel. Nå er hun 14 år gammel.  

- Det er viktig med stabilitet og at de som jobber med datteren vår kjenner henne. Det vart bedre når Tine tok over. Det er veldig personavhengig hvordan det fungerer. Det var organiseringen ved Teksleåsen som ikke fungerte, og at vi ikke kjente den som var ansvarlig. 

El-Sayed forteller også at de nå føler at deres behov er viktige. 

- Våre behov blir sett og hørt. Det er ikke bare et sted. Vi kan senke skuldrene når datteren vår skal være noen dager ved Teksleåsen og glede oss. Personalet er stabilt og vi vet hvem vi skal forholde oss til. Vi blir fulgt opp av Tine og vi finner løsninger sammen, som passer oss.  

El-Sayed har noen konkrete råd, som hun mener helsepersonell bør merke seg i møte med familier med barn som har sammensatte behov. 

- Det er viktig å bli kjent med barna og familiene. Man trenger ikke å bli inngående kjent, men prøv å forstå behovene og vær åpen i kommunikasjonen. Det er også viktig å ikke være redd for å spørre.  

Hun synes også det er tillitsvekkende at de er åpne, dersom de har glemt noe eller gjort en feil. 

- Det bygger tillit at de er åpne, dersom de har glemt noe eller ikke fulgt opp en rutine. 

De er også fornøyde med møtene de har med Teksleåsen. 

- Vi har samtale en gang i året, men mye blir snakket om undervegs.  

Ser sammenhenger 
Anette Jacobsen er en annen mor som i mange år har samarbeidet med Teksleåsen. Hennes datter på 16 år med sammensatte utfordringer har hatt opphold ved Teksleåsen siden hun var 6 år gammel.

- Jeg så positive endringer når Tine Dahl overtok som leder. Allerede i første møte var hun klar på hva som måtte snus og hvilke endringer som måtte gjøres og vi merket raskt endringer. Som mor ser jeg en leder som gir de ansatte mer ansvar og frihet. Hun viser dem tillit. Hun er synlig for de ansatte, barna og for oss foreldre. En tilstedeværende leder gjør selvsagt også noe med de ansatte, som nå har en annen tilstedeværelse og arbeidsglede. Jeg opplever nå ikke stadig utskiftning av personale, noe som gjorde oss utrygge.

Bedre flyt
Jacobsen opplever at samarbeidet og informasjonen har fått bedre flyt. Hun får beskjed dersom rutiner ikke er fulgt, eller om det er noe de ønsker svar på, og de følger alltid opp.

- Vi har nå hatt den samme primærkontakten over en lengre periode, tidligere var det stadig utskiftning.

Hovedsamtale har vi en gang i året, men informasjon skjer også fortløpende. Ved ansvarsgruppemøter kommer både leder og primærkontakt ved Teksleåsen, noe som for henne som mor viser at de har en genuin interesse i datteren hennes.

- De ser vår datter, hennes behov og de legger til rette for henne. I tillegg ser de også helheten og ved behov legger de til rette for oss som familie. Det gir oss trygghet.

Under korona -nedstengingen i mars 2020 var de ansatte på jobb med færre barn.

- De avlastet da på den måten ved at de ved flere anledninger snakket med vår datter på Teams og hun fikk da stilt et behov. De benyttet også denne perioden til å oppgradere Teksleåsen, med kost og maling fikk oppholdsrom og lekerom et nytt og koseligere utseende og nye leker kom på plass. Det ble kjøpt inn nye gardiner på brukernes rom, og gapahuk og bålpanne kom på plass i hagen. Institusjonspreget er ikke der lengre.

Tine Dahls suksesskriterier for å gjennomføre endringer:

• Felles forståelse for hvorfor endringen er nødvendig
• Felles mål og visjon
• Bygge gode grunnstrukturer
• Hyppig evaluering av igangsatte tiltak og justeringer underveis
• Tilstedeværende og tilgjengelig ledelse
• Tett dialog med ansatte og pårørende

Tips til videre lesing: 
Busch, Tor og Dehlin, Erlend. (2012). Utvikling av verdibasert ledelse i kommunal og fylkeskommunal tjenesteyting. TØH-serien 2012:3 ISBN: 978-82-7877-216-4

Busch, Tor. (2012). Verdibasert ledelse i offentlige profesjoner. Bergen: Fagbokforlaget.

Kirkhaug, Rudi. (2019). Verdibasert Ledelse. Oslo: Universitetsforlaget