Når ledere av kommunale hjemmetjenester planlegger og organiserer virksomheten, har de den enkelte tjenestemottakers behov, individuelle plan og vedtak som premiss eller utgangspunkt å planlegge ut fra (individuelle mål). Kommunen har også egne mål som lederen er forpliktet til og evalueres etter (virksomhetsmål). De individuelle målene og virksomhetsmålene må ikke stå for sterkt i motsetning til hverandre, hvis begge skal oppfylles. I offentlig sektor er lønnskostnadene en svært stor del av virksomhetens totale budsjett. Lønnsutgiftene i de kommunale hjemmetjenestene utgjør 93 % av de totale driftsutgiftene (estimert tall for alle kommuner). Det viser hvor viktig ansatte er for virksomhetens mulighet til å nå sine mål. Ansattes kompetanse og lederens evne til å organisere og lede den faglige virksomheten, er i stor grad det man har å støtte seg til.
Mange ledere sier at den viktigste investeringen de gjør, er ansettelse av medarbeidere. Det brukes mye tid på å velge ut den ene foretrukne i bunken med søkere. Spørsmålet er hva kriteriet for å bestemme hvem den foretrukne er. Er kriteriene
basert på generaliserte individuelle mål, baseres de på konkrete individuelle mål (enkeltbruker), er de bestemt ut fra virksomhetsmål, eller er kriteriet den som framstår som ressurssterk, serviceorientert og omgjengelig. Ved vekting av kriteriene, vektes også
mål. Veier målet til virksomhetens eller tjenestemottakerne tyngst? Eller skjer ansettelsene løsrevet fra begge, hvor søkeren som faller best i smak ansettes? Den individuelle kompetansen som alle enkeltansatte er i besittelse av, har mange muligheter i seg. Den enkelte medarbeider kan ikke og skal ikke selv velge hvilke mål de vil jobbe for. De skal jobbe for å oppfylle de individuelle og organisatoriske
målene. For at det skal være mulig, må disse målene være tydelige. Da vil den enkelte selv se hva en kan bidra med, og hva som skal til for å styrke bidraget. Kolleger vil se hverandres bidrag i en sammenheng. Ledere vil se hvordan kollegiet samlet er rustet for
de oppgavene man skal løse og hvordan kompetansetiltak kan videreutvikle kollegiet i retning av enda større måloppnåelse. Forutsetningen er imidlertid at man har en god plan som alle i virksomheten har sin del i, og som man slutter opp om. Det er virksomheten som har ansvaret for å lage en tydelig plan med klare mål for sin virksomhet. Gjennom disse vil ansatte kunne sette inn sine
krefter og ressurser retningsstyrt. Å motta veiledning og mulighet for å opprettholde og videreutvikle sin kompetanse blir en selvfølge sett i lys av lønnskostnadenes totale omfang. I KS-prosjektet «Flink med folk i første rekke» snakker man om strategisk kompetanseutvikling (se s. 14). KS har utviklet et eget refleksjonsprogram, og veiledning av ansatte står sentralt. Gjennom sine prioriteringer gir KS med dette et tydelig signal til kommunene. Den rette kan bli den beste i en virksomhet som gjøre sitt ytterste for sine brukere, ansatte ogkommunens innbyggere. Å rekruttere flinke folk er bare første del av jobben. Minst like viktig er det å utnytte og videreutvikle den ressursen flinke folk er. Til det kreves systematisk jobbing, organisering og god FAGLIG ledelse.
Mer om dette kan du lese om i dette nummeret av magasinet UTVIKLING. Du kan lese det ved å følge denne lenken.
Med egen bruker kan du lagre artikler, lage leselister, sette opp veilednings- og opplæringsmapper som du kan dele med andre på «min side».
